【培訓對象】
政府、企業組織所有職能部門高層管理者、中層管理者。

【培訓收益】
學員理解為什么需要企業變革？ 學員理解企業變革做什么？ 學員理解企業變革怎么做？ 學員理解如何從『客戶導向』思維，去思考企業持續發展做大做強過程中，北歐航空公司、acer電腦公司采取了哪些變革戰略？

單元：為什么需要企業變革？
自從英國發起『工業革命』以來，造就了『工業時代』，企業制造大量商品銷售給客戶，慢慢演變成『以產品為中心』思維，企業的員工認為他們在的工作責任就是要銷售產品給客戶。
二戰結束之后，1940年代，美國全面發展經濟，經過40幾年的快速成長，到了1990年代，美國的經濟成長逐漸緩慢，市場競爭越來越激烈，多數企業的業績受到了很大的沖擊，公司效益也明顯下滑，市場由賣方市場逐步轉變為買方市場，慢慢演變成『以客戶為中心』思維，企業存在在的目的就是要創造客戶。
經濟全球化全球化對本地企業的影響。
企業變革的目的是為了讓企業可持續發展。
全球化是什麼？
是一個以經濟全球化為核心、各國在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態、生活方式、價值觀念等多層次、多領域的相互聯系、影響、制約多元概念。
過程引起了全球性的競爭，結果是出現了資源短缺、環境惡化、金融風險等全球性問題。

企業發展的關鍵：如何持續發展？
伊士曼柯達公司案例說明。

單元：企業變革做什么？
企業變革是什么？指企業管理者對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。
企業變革的動因歸納為幾個方面：
企業外部環境PEST變化。
企業內部環境變化。
客戶需求變化。

企業變革保持良性循環的威脅來自內外兩個方面：
外部環境的變化的嚴重威脅。
企業業績下滑帶來負面影響。
企業變革四種模式：
主動型、被動型、進攻型、反御型。
企業變革失敗的8個主要原因。
企業變革中的抵制：
包括：政府、客戶、供應商、社區、員工等。
如何緩解員工抵制企業變革情緒：
以談判、補償、吸收、強迫的手法迎面直擊。
讓員工知道更多的信息，以達成共同的變革愿景。
以漸進式變革和文化的創造性破壞解決歷史的慣性和惰性。

單元：企業變革怎么做？
戰略規劃、戰略實施、戰略管理：

戰略、目標、組織能力一致性：
公司戰略能否有效地支持目標的實現？
公司組織能否有效地支持公司戰略的執行？

執行力是什麼？
執行力就是把組織戰略、目標轉化為效益、成果的關鍵。
執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。
對個人而言執行力就是辦事能力。
對團隊而言執行力就是戰斗力。
對企業而言執行力就是經營能力。
企業戰略規劃表明了這家公司打算做什么，以及不做什么，戰略是層出不窮的，是整體性、長期性、基本性的計謀。
企業也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該企業價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。
企業在規劃戰略之前，必須先確定企業使命。
企業使命：就是企業存在的原因或者理由，也就是說，是企業生存的目的定位。
企業核心價值觀：是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。
企戰略規劃的內容：
方向和目標、約束和政策、計劃與指標。
公司級、業務級、執行級。

企業長期目標：
是指5年以上的目標，它是指企業通過實施特定戰略所期望的結果。
包括：資產增長、銷售增長、盈利性、市場份額、多元化經 營的程度和性質、縱向一體化的程度和性質、社會責任。
財務層面、客戶層面、內部流程層面、創新與學習層面。

分權管理戰略：
分權指的是決策權在組織系統中向較低管理層的分散，組織的權力不是集中在某個成員，而是分散在組織內部。
集權管理模式和分權管理模式各有利弊，分別適合于不同階段、不同組織結構的企業，必須根據企業所處的經濟市場環境決定具體采取何種財務預算管理模式。

以客戶為中心營銷戰略：
4P：以產品為中心營銷理論。
4C：以客戶為中心營銷理論。

彼得.德魯克：以客戶為中心
客戶必須被假定是理性的。
客戶理性第一個表現是需求多樣化。客戶是毫無忠誠的，他們總是希望找到更好的供貨商，總是希望買到更好、更高價值、更有品味的產品或服務。
企業組織能力：
組織能力是指開展組織工作的能力。是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。
包括企業所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產品開發到營銷再到生產的任何活動中。
企業組織能力：
員工心態、員工能力、員工管理。
企業變革：核心價值觀
支持員工成長、為客戶創造價值、為公司創造效益、承擔社會責任。

單元：客戶導向變革，企業可持續發展
企業可持續發展戰略：不做成功的俘虜
北歐航空全面推動『客戶導向』觀念。
企業發展中的一個教訓：一旦達到短期目標，自己就成了成功的俘虜。
企業并非要創造新目標，而是要從一直以來就存在的問題中提煉出一個切實的長期目標。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：創造客戶比創造利潤更重要
彼得.德魯克先生說，企業存在的目的是創造客戶，為客戶創造價值。
北歐航空公司（服務業）案例說明：
acer電腦公司（制造業）案例說明：

企業可持續發展戰略：用提高營業額代替降低成本
不把費用當做洪水猛獸，必除之而后快。相反地，合理的費用才是提高公司競爭力的必要資源。
一旦確立了為目標客戶群體提供最佳服務的目標，就很容易定義出哪些費用是毫無意義的，也可以確保削減掉這些費用以后不會對公司造成傷害。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
acer創始人施振榮微笑曲線：
微笑曲線理論，在附加價值觀念的指導下，企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能可持續發展。
微笑曲線價值最豐厚的區域集中在價值鏈的左右兩端，研發和營銷。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有營銷能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品處理。
微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性市場的競爭。
當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的左右兩端發展，也就是在左邊加強研發創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。

企業可持續發展戰略：領導少些決策力多些綜合力
一個人之所以被任命為領導，并不是因為他無所不知，或者有能力制定所有決策，而是因為他們懂得匯集眾人的智慧，并為完成工作創造條件。領導將工作條件授權給員工，讓他們獨立承擔責任，完成日常的工作。
管理者就應該是至高無上、無所不知的，必須要隨時掌握全局”，這種想法無異于把經驗豐富的水手留在岸上，而自己駕駛著小船駛往未知的危險水域。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：了解客戶真正需要把握多變市場
許多主管都是先設定目標與戰略，再研究市場環境與顧客需要。很顯然，這個順序是錯誤的。如果你不了解當前的環境，也不知道客戶要的是什么，又怎能設定出正確的目標及戰略呢？
當你一旦了解客戶的真正需求，就可以輕而易舉地制定目標以及達成目標所采取的的戰略。目標無需過于復雜，但必須以客戶為導向。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：一線員工比管理團隊更了解企業
 “管理”現在已經由高層管理者的專利轉變為執行層面一線員工的責任，每個人都是“自己面對的特殊情況”的管理者。
創造出更堅強、更富有彈性的組織，不僅可以提供更好的客戶服務，同時也激勵著員工發揮出最大的潛力。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例說明。
企業可持續發展戰略：該冒險的時候必須勇敢一跳
不論個人還是公司，該冒險的時候都必須勇敢一跳。對公司來說，我們稱這種跳躍為“執行”。
制定一個明確的戰略將使執行更加容易。而決策的勇氣與直覺至關重要，有時甚至要“魯莽”一點。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：“溝通”能提升執行力與利潤率
領導者發布的信息越簡單明了，人們就越容易懂得如何去追求這一目標。
為了溝通信息，應該在必要地時候展示自己的內心。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：保持績效考核與客戶需要的一致性
誤區：向客戶承諾一件事，而衡量績效時卻在考核另一件事。
工作效率與準確的提高并不完全依賴于這些可視的衡量標準。主要原因還在于，員工明白了對客戶來說什么才是最重要的。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。
企業可持續發展戰略：獎勵讓客戶滿意的“自作自張”
每個人都希望自己的貢獻得到賞識。員工的工作一旦得到上級的肯定，其自尊心也必然由此加強。尤其在以服務為主的行業里，員工的自尊心與士氣將直接影響到客戶滿意度。這時，一句贊美的話將發揮長久的功效。
北歐航空公司（服務業）案例。
acer電腦公司（制造業）案例。

單元：總結 

專家背景
IBM《MOT》培訓講師認證資格
IBM《SSM》培訓講師認證資格
IBM《績效管理》培訓講師認證資格
維新企業管理《顧問式銷售人員》培訓講師認證資格

講師背景
主要工作經歷：
1、acer宏碁集團（中國）總部副總經理（負責筆記本渠道部、大客戶部、產品部、市場部、物流部、小型組裝廠）
2、acer宏碁集團中國總部總經理特別助理（辦公室主任）
3、acer宏碁集團中國總監（負責大客戶部、產品市場部、市場宣傳部）
4、acer宏碁集團中國臺灣政企客戶銷售總監
5、acer宏碁集團中國臺灣產品經理、銷售經理
資深實戰銷售訓練專家、原宏基銷售總監 具有25年的實戰與培訓經驗。在宏基工作的20多年里，他從總經理助理到總監，再到大客戶銷售部總監、產品市場部經理，世界500強工作經驗，積累了豐富的實戰管理與銷售經驗，并由此總結出一套完整的方法論。 他經歷了宏基集團的變革整合過程，深悟宏基管理的“IBM模式”，多年的管理經驗也讓他切實感受到了“IBM模式”給宏基帶來的改變，由此對這獨特的管理與銷售模式進行了深入的研究，并成為了IBM特聘顧問及講師。
課程領域
1、《領導力》課程：
《引領企業變革》
《目標計劃管理》
《績效管理與工作坊》
《高效能人士七個習慣》
《新晉經理人角色認知與自我管理》
2、《大客戶銷售》課程：
《特色銷售領導力》、
《銷售教練與管理》
《特色銷售方法論》、
《顧問式銷售》
《關鍵時刻與工作坊》
培訓企業
『國企』
中國電信集團、中國航空工業集團公司、中國兵工集團、中國核工業集團、中國中化集團、中國外運集團、中國機械工業集團、東風汽車公司、光大銀行、海爾集團、聯想集團、瀘州老窖集團、京東方科技集團、北京首都開發地產集團…
『外企』
微軟公司、施耐德電氣公司、HP公司、克朗斯公司、玫琳凱公司、豐田汽車、索尼株式會社、松下電器株式會社、三菱東京日聯銀行、南洋商業銀行、威訊聯合半導體、日月光半導體…
『民企』
比亞迪公司、百度集團、京東商城、怡亞通供應鏈、德邦物流公司、神州數碼公司、遠東電纜公司、明星電纜公司、三普藥業公司、TCL、九陽小家電公司、海康威視、世紀互聯數據中心、海鷗衛浴公司、慈銘健康體檢管理集團….