一、績效管理基本概念
1、為什么績效管理遭到質疑？
從“神器”到“雞肋”，再到“垃圾”
2、什么是績效和全面績效？
 不同層次的績效
 個人與組織績效沖突原因分析
 績效的五個內涵
 組合的績效與組合的方式
3、績效管理的目的與作用
 常見的六大目的
 目的相互沖突
 怎么防止目的沖突
4、績效管理的常見認知誤區與困難
5、傳統績效考核和現代績效管理的區別
 國內績效管理的四大特點與弊端
 從績效考核走向績效管理
6、 績效管理成功的關鍵
討論：怎么滿足成功績效管理背后的假設？
二、績效管理的前期工作
1、績效管理的導向和績效的多維性
2、績效的多因性和動態性
3、績效中的泡沫：真實績效與虛假績效
案例分析討論：某組織的績效泡沫
4、績效管理的各項前提工作
5、績效管理的組織
6、績效管理中的權責和分工
7、相關會議的規劃與組織
8、績效管理導入培訓
三、績效管理的周期、對象、工具和流程
1、績效考核周期
 周期過長與過短的利弊
 不同崗位考核周期的確定
2、考核人與被考核人
 自評、直接主管、間接上級、360度等
 考核內容和考核人對應關系
 考核人的權重分配
討論：考核周期內，職位發生變動該怎么辦？
3、考核工具的評價和選擇
 常見的五大類考核工具
 考核工具標準要求
 常用考核工具優劣比較
5、績效管理的流程
 常見的幾個流程模型
 績效管理階段模型
四、績效考核的內容（上）
1、績效考核的內容
 全面績效的概念
 量化與非量化指標的區別
 全面績效各部分指標的相關性
討論：考核個人還是團隊
2、不同崗位不同考核內容
 不同層次的崗位考核內容、權重與要點
 不同專業的崗位考核內容、權重與要點
 不同性質員工考核內容、權重與要點
3、KPI基本概念
 KPI的定義
 KPI是什么，不是什么
 KPI設計的基本原則
 兩類KPI：定性與定量KPI
討論：為什么有人說要去KPI化？
五、績效考核的內容確定（下）
4、KPI提取方法和原則（選講）
 根據戰略目標分解、關鍵成功因素提取
案例：某組織的戰略目標、關鍵成功因素和KPI
 根據職務說明書中提取
 從工作流程提取
 利用成功因素法（魚骨圖）提取
 從杜邦分析樹提取
 按BSC的思路提取
 按績效棱鏡的結構提取
 對標導向法提取
 提取KPI的基本原則
 衡量提取的KPI好壞的標準
 KPI提取中的對標（和誰比？）
 KPI提取的實際操作步驟
 KPI的幾個關鍵問題
模擬：提取一個組織的KPI
5、重要工作事項（工作計劃）確定
 工作計劃表的基本要素
 填寫工作計劃表的要點
 撰寫計劃、總結的要點
 評估工作計劃完成情況的方法
6、驅動指標提取方法
 驅動指標的內容
 驅動指標提取的方法
 素質模型和崗位規范
 怎么保證驅動指標評估的客觀性和公正性
7、年度考核與業績合同簽訂
8、怎么給KPI、重要工作事項、驅動指標評分
9、形成績效指標體系的模型
六、績效考核的程序
1、績效考核的一般程序與關鍵點
 績效管理的關鍵點再提示
 績效管理是持續溝通交流的過程
 五類面談的要點和注意事項
2、績效考核程序一：計劃的制訂和目標的確定
 程序一的一般步驟
 績效計劃的一般內容
 確定目標值的方法和需要避免的誤區
 檢查績效計劃和目標的完備性
 和員工溝通績效計劃及目標
3、績效考核程序二：績效實現及過程中的輔導溝通
 程序二的重要事項
 績效溝通的意義
 績效實現過程中溝通的功能
 績效數據的收集、記錄和確認
 績效負面信息反饋和DISC方法
 績效實現過程中主管介入的時機和方法
 績效計劃和目標的調整
4、績效考核程序三：績效面談和考核
 程序三的一般步驟和注意事項
 績效評估信息的來源與選擇
 績效評估信息的處理
 績效考核面談的一般流程
 績效考核面談時間、地點的選擇
 績效考核面談陷阱和注意事項
 不同類型人員不同績效考核面談方法
 績效考核失敗的眾多原因分析
 績效考核失真的原因與糾正措施
 績效考核中的常見誤差與防范
討論：績效考核中的政治
集中考核還是單個考核
 績效考核標桿選擇
 考核結果的產生與確認
5、績效考核程序四：績效考核結果反饋
 公司總體的平衡
 異議申訴系統
 績效考核結果反饋要點
 績效診斷方法
 績效問題解決措施
 績效改善計劃
6、績效考核結果的應用
 應用于薪酬調整
 應用于崗位調整
 應用于培訓、開發計劃及員工發展計劃
 應用于招聘
 績效考核結果應用于戰略目標制定與調整
 考核結果應用于管理政策、方法制定與調整
討論：末位淘汰的是與否
七、360度考核與述職
1、什么是360度考核
2、360度考核的內容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述職的意義
6、述職的要點
7、述職的程序
 述職的組織
 述職的過程安排
8、述職的后續事項安排
八、設計績效管理系統
1、設計績效管理系統考慮的要素
2、設計績效管理系統的步驟
3、理想的績效管理系統的特征
4、績效管理系統常見表單
5、績效管理系統運行中的維護
6、績效管理系統和其他管理系統的協調

• 戰略導向的績效管理

   

  一、用戰略來駕馭績效管理1、如何解讀企業戰略？——以競爭戰略為例2、有怎樣的企業戰略，就需要員工產生怎樣的行為3、要員工產生如此行為，就要有相應的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責是績效管理的前提1、崗位職責不明，就無法設置考核指標2、如何梳理業務部門的..

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• 績效管理體系建設與年終考核管理

   

  　一.如何認識績效管理？　　1.績效管理的目的　　2.績效管理體系的構成　　3.影響員工績效的因素與員工績效管理的內容　　4.績效管理的循環圈　　二.目標管理的基本要求與目標設定　　1.認識目標管理的實質　　2.SMART原則　　3.設定目標的步驟與方法　　4.如何把目標變為行動計劃　　三.績效考核的基本步驟　..

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• 電商互聯網：阿里巴巴績效管理與高效輔導

   

  課程背景：從18羅漢到3萬員工，從50萬起家到現在1000億美元市值，由馬云于1999年創立的阿里巴巴已經成為全球最大的電商平臺，并且業務已經延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術等眾多領域，成為名副其實的互聯網巨無霸。近20年的發展歷程里，阿里巴巴通過獨特的管理理念和方法，使整個團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..

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• 銷售人員的績效管理

   

  一、公司的戰略與績效目標設計 1.戰略如何具象化2.該定幾個指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰目標怎么設？二、部門的績效目標分解承接和設計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結果和過程3.軟指標和硬指標三、員工的績效目標設計1.怎么分解2.能..

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• 戰略績效管理解決方案

   

  一、績效管理之殤案例分析：某知名企業績效管理之痛績效管理的基礎是價值管理績效管理突破的四大障礙及解決思路國內企業績效管理發展的幾個階段和主導思想研討：企業績效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰略到執行的戰略績效體系設計確定公司使命、愿景和核心..

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• 中小企業績效管理微咨詢藍血訓練班

   

  1.績效管理的困惑和挑戰2.績效規劃－界定關鍵業績指標體系案例1：某中小企業KPI提煉過程的透析案例2：某企業的KPI指標體系3.平衡計分卡（BSC）的基本構面和在績效管理的運用案例3：戰略地圖實戰分組演練---某公司的戰略地圖，4.績效管理及運作的關鍵要點案例4：某企業的績效管理方案、某企業實施績效管理的檢討報告全景分析、某..

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