【培訓對象】
項目經理、項目助理、項目成員、與項目團隊配合工作的各類專業人才

【培訓收益】
1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解不同視角下項目管理的訴求差異，并找到項目經理專業路線的角色與職能定位 2. 利用相關工具分析所負責項目的復雜度，并匹配性設計與著重執行應對舉措，對項目管理過程中可能的卡點問題提前預測與實施預案 3. 熟知項目管理端到端的全流程執行重點與難點，明確關鍵流程的目的和目標，并能夠將工具技術適配至業務場景中進行問題分析與解決 4. 深化和升維對流程和工具的表層知識理解，基于應用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質上對自身項目管理能力和認知做出重塑與提升

第一講：底層邏輯——人人都是項目經理
一、項目管理的誕生背景
——戰略規劃、年度計劃、項目管理、考核體系
二、不同標準下的項目定義
1. 美國（以PMP為代表）的專業視角項目定義
2. 英國（以Prince2為代表）的商業視角項目定義
三、項目的復雜度特征
1. 獨特性/唯一性
2. 不確定性
3. 臨時性
4. 跨職能性
5. 變革型/創新性
工具：項目復雜度特征分析雷達圖
案例分析：某戰略項目復雜度分析
實戰演練：項目復雜度特征分析工具演練
四、項目管理的定義與成功標尺
1. 項目管理的定義
1） 美國（以PMP為代表）的專業視角
2） 英國（以Prince2為代表）的商業視角
2. 項目管理的生命周期
1） 項目和項目群的區別
2） 項目群收益地圖
3. 項目管理的成功標尺
——收益、成本、風險、時間、質量、范圍
五、項目經理的角色和職責
1. 項目經理的角色
案例分析：項目經理與樂隊指揮的角色對比分析
2. 項目經理的職責
——計劃、授權、監督、控制
六、項目管理全流程設計
1. PMI項目管理五大過程組
問題導入：如何決策啟動一個項目
2. 項目管理全流程建議框架
——前期準備、啟動、規劃、執行監控、收尾

第二講：前期準備——選擇大于努力
一、前期準備的內容
——需求評估、交付方案、資源獲取、概要商業論證
二、前期準備的目的
1. 防止不合理的項目啟動
2. 批準可行的項目啟動
三、確定交付方案
案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案
實戰演練：典型項目的完整交付方案小組演練
四、商業論證
1. 商業論證的兩個視角
1）美國（以PMP為代表）的專業視角商業論證
2）英國（以Prince2為代表）的商業視角商業論證
2. 商業論證的要素
——理由、可選商業方案、預期收益、可持續指標、時間、成本、投資評估、主要風險
3. 商業論證的結論
1）不做（Do Nothing）
2）做最少（Do Small）
3）做一些（Do Something）
4. 商業論證的生命周期
1）開發商業論證（概要商業論證、詳細商業論證）
2）維護商業論證（更新商業論證）
案例分析：商業論證的生活案例導入
案例分析：實施交付業務的商業論證
互動研討：項目選擇典型項目案例討論

第三講：項目啟動——磨刀不誤砍柴工
一、啟動流程的內容
——組建團隊、干系人分析、明確績效標準、確定管理方法
二、啟動流程的目的
1. 真正承諾投入而非冒險
2. 授權項目繼續進行
三、組建團隊
1. 組建團隊分層結構
1）發起方、交付方、受益方
2）指導層、管理層、交付層
案例分析：企業中實際項目的團隊相關方訴求
2. 項目管理委員會
案例分析：項目管理委員會的分層級結構示例
案例分析：簡單項目、復雜項目、項目集組織架構示例
實戰演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構圖
四、項目干系人管理機制
1. 項目干系人事前分析
1）再多再雜先歸類
2）分類背后理策略
3）識別遺漏盡補全
4）過程管理勤更新
工具：權力/利益方格
課堂舉例：項目經理干系人管理的痛點
案例分析：企業中實際項目的工具應用
案例分析：生活中實際項目的工具應用
2. 項目干系人事中評估
工具：干系人參與度模型
工具：干系人參與度評估矩陣
課堂舉例：某戰略項目干系人參與度評估
3. 干系人參與策略及溝通方法
案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析
實戰演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂
五、溝通管理方法
1. 溝通的問題與痛點
案例分析：溝通中的“信息漏斗”
案例分析：溝通引發的項目失敗
2. 溝通的結構化方法
方法：溝通結構化方法5W2H
課堂舉例：應用結構化方法的項目溝通規劃
案例分析：某戰略項目的項目進展匯報
案例分析：敏捷實踐之每日站會
實戰演練：圍繞“溝通內容類別”的項目溝通規劃
六、風險管理方法
1. 風險管理流程
——風險識別、風險評估、風險規劃、風險實施、風險溝通
2. 風險識別與分析
1）風險管理的五要素
——風險原因、預防策略、風險事件、預防措施、風險影響
工具：蝴蝶結分析模型
案例分析：蝴蝶結分析模型實操舉例
實戰演練：蝴蝶結分析模型的實際場景應用
2）風險畫像的三要素
——可能性/概率、影響度、臨近度
工具：風險畫像
七、變更管理方法
1. 問題與變更控制的步驟
1）發現問題
2）評估問題
3）提議行動
4）決定行動
5）實施行動
案例分析：客戶投訴問題定位
互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述
實戰演練：選取項目/場景描述待解決問題
2. 問題分析與解決的方法
——6W3H法、5Why法
案例分析：問題分析與解決企業實際應用舉例
工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）
實戰演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）
3. 變更控制策略
1）早期變更：該怎么干就怎么干
2）中期變更：要變更，先談談
3）后期變更：生米已煮成熟飯
4. 變更控制機制
工具：MoSCoW模型在變更中的應用
5. 變更管理流程
八、項目控制方法
1. 甲乙方的不同訴求
1）委托方視角：管得全面充分細致
2）受托方視角：需要匯報時再匯報
互動提問：甲乙方的不同訴求如何平衡
2. 監督報告與決策授權機制
1）項目容許偏差與項目進展報告
2）階段容許偏差與階段進展報告
3）工作包容許偏差與工作包進展報告
4）容許偏差設定規則
實戰演練：典型項目績效測量指標的容許偏差配置

第四講：項目規劃——預則立不預則廢
一、規劃流程的內容
——基本方法、范圍計劃、進度計劃、成本預算
二、規劃流程的原則
1. 廣度/橫向：滾動式規劃
2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細
三、計劃管理的基本方法
1. 分解：將大變小
1）分解原則MECE
2）滾動式規劃
3）任務墻
工具：金字塔原理
案例分析：相互獨立、完全窮盡
案例分析：某項目的產品分解結構WBS
案例分析：某項目的產品流程圖
2. 分級：將多變少
工具：MoSCoW模型
案例分析：MoSCoW模型的產品功能優先級排序
實戰演練：典型項目的工作流程排序及分級
3. 分段：將長變短
1）分段原則1：受托方里程碑約定
2）分段原則2：項目規模/復雜度/風險
3）分段原則3：強制性事件/時間節點/重大決策
4）分段原則4：組織的政策和標準
案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例
案例分析：某項目內部管控級別的項目階段劃分案例
實戰演練：項目內部管控級別的項目階段劃分
四、范圍計劃
1. 范圍計劃的內容
——范圍描述、可交付成果、驗收標準、除外責任、PBS/WBS
案例分析：甲乙方需求理解分歧導致的范圍變更
2. 范圍爭議的根源
1）項目早期的偽需求
2）項目中后期的真需求
3. 范圍爭議解決建議
——預測型管理與敏捷型管理
案例分析：敏捷項目的產品待辦事項列表
五、進度計劃
1. 進度計劃的內容
——定義和分析產品、識別活動和依賴關系、估算活動時間、制定進度計劃
2. 關鍵路徑法及進度壓縮
課堂舉例：交付項目的趕工舉例
課堂舉例：生活項目的快速跟進舉例
案例分析：多路徑項目的依賴關系識別分析
案例分析：敏捷發布規劃的進度計劃理念
六、成本預算
1. 成本預算的制訂方法
案例分析：成本構成示例及拆解成本構成
2. 編制成本預算
課堂舉例：某項目人力成本預算編制方法
3. 審核成本預算
課堂舉例：某項目成本預算的審核原則
4. 控制成本預算
案例分析：某項目成本預算月度分解監控實例
案例分析：某項目成本預算預估與預算對比實例
案例分析：某項目成本預算預實偏差分析實例

第五講：執行監控——過程受控是關鍵
一、執行監控的內容
——風險變更管理、進度匯報糾偏及階段評審、績效監控預測、復盤總結
二、執行監控的目的
——檢查過去、規劃未來、澄清風險、控制變更
三、風險變更管理
1. 風險變更上報原則
1）在容許偏差范圍內的上報原則
2）在容許偏差范圍外的上報原則
2. 風險管理方法及實操
案例分析：交付類項目風險分類定義示例
案例分析：交付類項目風險分級定義示例
模板：風險上報模板
課堂舉例：風險匯報例會促進風險管理常態化
四、進展匯報糾偏
1. 進展匯報分類規則
1）時間驅動的例行匯報
2）事件驅動的事件匯報
課程舉例：單項目匯報的萬能公式、一頁紙單項目匯報模板
2. 看板技術的核心實踐
——可視化、限制在制品(WIP)、管理工作流
工具講解：進展評估技術-看板、進展評估技術-燃盡圖/燃起圖
案例分析：某項目可視化看板案例分析
案例分析：看板技術的限制在制品案例分析
案例分析：看板技術的管理工作流案例分析
3. 階段評審與進展匯報的關系
案例分析：評審節點設置的案例分析、檢查單案例分析
五、復盤總結
1. 復盤總結的生命周期
1）吸取往期項目經驗教訓
2）經驗教訓持續復盤總結
2. 復盤的目的與由來
1）聯想復盤方法論和美國陸軍ARR
2）成功事件復盤與失敗事件復盤
3. 復盤的范圍與分類
1）個人、團隊、組織
2）事件/活動、項目/任務、經營/戰略
4. 復盤的通用方法
1）GRAI復盤法
2）復盤畫布
3）復盤行動計劃
模板講解：復盤畫布模板、行動計劃模板
5. 多重迭代式項目復盤
1）分層級復盤與分階段復盤
2）項目復盤的角色
案例分析：某公司戰略項目復盤會會議議程
案例分析：項目復盤的敏捷應用-彩色圓點投票
6. 復盤失利的原因
互動研討：項目復盤失利的原因都有哪些

第六講：項目收尾——有始必有終
一、收尾流程的內容
——移交運營、結項總結、績效評價、資源釋放
二、移交運營
1. 移交運營的生命周期
1）啟動階段和用戶運營團隊提前確認
2）項目規劃階段結束前完成確認
3）及時通報用戶運營團隊做好移交運營準備
2. 移交運營的前置條件
1） 交付轉運維職責分工
2） 運維服務體系
3） 售后處理流程
4） 售后服務體系
案例分析：交付轉運維職責分工案例
案例分析：某交付業務運維服務體系案例分析
三、績效評價
1. 績效評價的生命周期
——確定評價方案、確定項目目標、監控項目目標、評價項目績效
2. 績效評價的維度
——項目績效、項目經理績效、項目成員績效
3. 項目績效評價方案建議
——目標達成率、過程符合性、相關方滿意度
案例分析：某公司常規項目績效評價方案
案例分析：某公司創新項目績效評價方案
實戰演練：典型項目的績效評價方案設計
4. 項目經理績效評價方案建議
——項目績效達成、個人能力成長、項目投入工作量
5. 項目成員績效評價方案建議
——項目績效達成、個人項目貢獻、個人部門貢獻

課程總復習：課程總體串講、回顧總結及提問互動
 

張楠老師 項目管理實戰專家
中國人民大學MBA
美國培訓認證協會AACTP國際認證培訓師（ICT）
國際DevOps教練聯合會DevOps能力基礎認證（FDCC）
【多項項目管理國際專業認證】
• 美國PMI項目管理專業認證PMP®
• 美國PMI項目管理專業認證PgMP®
• 美國PMI項目管理專業認證ACP®
• 國際Scrum聯盟認證Scrum Master®（CSM）
• 美國PMI項目管理專業認證PMO-CPTM（PMI中國區首批授權講師）
【15年+跨領域PMO及項目群管理實戰經驗】
曾任：京東集團（世界500強）丨PMO項目群管理負責人
曾任：中國移動集團（世界500強）丨高級項目管理經理
曾任：中國大唐集團（能源行業，世界500強）丨項目經營分析主管
曾任：龍湖集團（中國500強）丨項目管理專家
曾任：水晶石數字集團（行業TOP1）丨PMO總監
【任職期間，成績斐然】
曾在京東連續兩年榮獲年度績效A+和A級別；中國移動年度個人績效考評中獲得E級（Excellent），并被評選為年度優秀內訓師；水晶石數字集團連續三年公司年度個人績效考評中榮獲A級優秀級別；中國大唐集團獲得公司年度卓越貢獻獎。
【擅長領域】通用項目管理、企業級項目治理（PMO建設與運營）、項目領導力與團隊管理
→ 是主導過800+項目的項目群管理專家：曾為京東、中國移動、中國大唐等知名企業全面負責多項目管理工作，覆蓋領域包括IT信息技術、數字化轉型、通信ICT、能源電力、工程建設以及2B實施交付，曾同一時期橫向統籌管理800+個項目，項目累計金額達65億+；
→ 是廣受歡迎的項目管理培訓導師：曾為多家世界500強知名國央企及民營企業開展項目管理類課程內訓，累計為18000+學員授課，課程滿意度高達98.9%；
→ 是具備輔導落地實施能力的咨詢師：曾以專家顧問身份為多家企業項目管理專業人士提供組織級項目管理體系建設、PMO組建與運營咨詢輔導，包括項目管理現狀診斷、藍圖設計、實施規劃、職能架構、角色及組織設計等，覆蓋人員100人+，五星好評率達到90%以上。

實戰經驗：
張楠老師擁有多家世界500強企業項目管理及PMO建設實戰經驗，并具備大型企業項目集管理經驗及企業級EPMO部門管理經驗，擅長大型復雜項目管理、多項目運營管理、企業級項目治理及項目管理教練與賦能，成功領導并順利交付京東集團、中國移動、中國大唐集團等多個大型企業的戰略級項目：
【任職京東集團——引領多領域重大項目卓越交付與流程革新】
01-京東智能C2B反向定制新品創新戰略項目（50+人團隊）：組織事業部全體研發團隊50+人集中投入兩個月，針對涉及的13個研發模塊、92項研發任務，帶領團隊在時間緊、任務重、人手少的情況下保質保量達成上線目標，受到事業部總經理的公開表揚及價值觀獎勵；
02-京東科技S級跨境電商海外賦能戰略項目（1.2億金額）：作為項目集經理，帶領百人以上跨BGBU項目團隊解決與攻堅重大卡點問題，在接手項目兩個月內實質性提效項目交付進程，在半年內按期達成對客交付目標，獲得了集團項目最高獎項金項獎及客戶高度贊譽表揚；
03-京東科技交付業務LTC流程機制建設（協同3大事業群，覆蓋用戶5000人+）：作為主項目經理，協同數字、金融、京東云三大業務板塊及集團戰綜部，從0到1創建與推進落地集團科技業務交付流程規范與LTC主業務流程，貫徹科技作為集團TO B業務的總集地位。

【任職中國移動集團——推動產研運營項目交付與業務指標飛躍】
01-集團項目管理IT信息系統平臺建設項目（覆蓋用戶3000+）：該項目因原有的瀑布式管理模式產生延期，作為項目經理兼PO帶領團隊切換為基于Scrum框架的敏捷項目管理方式推進項目，將項目工期從1年壓縮至8個月順利交付上線，獲得管理層的一致認可與好評；
02-中國移動手機閱讀運營支撐項目（覆蓋用戶7個億，支撐年度移動收入62個億）：帶領團隊支撐咪咕數媒手機閱讀的市場拓展、業務運營和綜合服務業務，在項目經理任職兩年時間內，實現項目年均用戶數增長16%，支撐年度移動收入規模增長30%，客戶滿意度評分98.7%。

【任職中國大唐集團——主導能源工程戰略頂層設計與落地實施】
——中國大唐集團環保工程戰略頂層設計項目（中高層項目成員占比80%+）：作為項目經理，帶領團隊深入一線調研洛陽電廠、田家庵電廠及國電南自公司，并與集團中高層管理團隊進行交流訪談，在半年內推動項目完成一期交付并獲得集團領導的一致認可與發布實施。

【任職水晶石數字集團——構建并運營EPMO體系實現集團化管控】
——集團EPMO搭建及分布式PMO建設項目（覆蓋用戶4000人+）：作為PMO負責人及項目經理，利用半年時間搭建起10人的企業級PMO團隊，建立起總部-子公司-業務部門的三層級分布式PMO聯動組織，主攻推進與實施落地3大核心模塊，覆蓋超過4000人+的集團用戶規模。

部分授課案例：
課題 企業名稱 累計期數
《組織級項目管理體系建設》 呼和浩特市國資委直屬企業、京東科技集團、阿里巴巴集團、騰訊、華戎科技、龍湖數科、數勢云創科技、強生醫療集團、光環國際等 26期
《PMO落地實踐與解決方案》 公開課 19期
《項目管理精要——非職業項目經理的項目管理》 北京化工集團、龍湖地產集團、中國聯通北京分公司、京東工業集團、漢能裝備產業集團、華戎軍工裝備集團等 18期
《項目全流程管理與核心工具演練》 中國華電集團、卓望信息技術、國家電力投資集團、陜西煤業集團等 15期
《賦能項目化思維，讓項目管理事半功倍》 京東物流集團、中國國際航空集團、京東健康股份有限公司、恒瑞醫藥、金風科技集團、泰科電子、中國移動湖北分公司等 18期
《交付類項目端到端全流程管理精粹》 公開課 14期
《項目管理核心能力提升》 國家能源集團、深圳BMJL電子商務 2期

主講課程：
《賦能項目化思維，讓項目管理事半功倍》
《項目管理精要——非職業項目經理的項目管理》
《項目全流程管理與核心工具演練》
《項目管理核心能力提升——從硬實力到軟技能的修煉》
《項目管理領導力與高績效團隊建設》
《交付類項目端到端全流程管理精粹——鐵三角模式與LTC流程的統合綜效》
《組織級項目管理體系建設——從單項目目標達成走向項目集群成功交付》
《PMO落地實踐與解決方案——從0到N實現PMO的建設、運營與發展》

授課風格：
• 實用落地：憑借15年以上豐富的項目管理實戰工作經驗，課程凝練了實際工作過程中的最佳實踐總結，能夠幫助學員舉一反三，真正將所學內容運用到實際場景中去解決實際問題。
• 案例教學：課程結合老師多年組織級項目管理體系建設的深耕與實操經驗，將選取大量所經歷企業的先進案例、模板、規范、模型、方案與示例框架，注重案例分析與落地教學。
• 系統體系：課程注重結構化邏輯性思考問題的能力培養，在課程講授環節更注重成體系地總結與輸出，能夠帶動學員養成系統化體系化思考的行為習慣，以利于體系建設工作落地。
• 豐富趣味：課程秉承了干貨滿滿的授課風格，并穿插大量問題思考與互動環節，善于通過各種活動調動學員積極性與專注力，課程輕松愉快、生動活潑，兼顧有料、有趣與有效。

部分服務過的客戶：
• IT信息技術：京東科技集團、阿里巴巴集團、深圳市騰訊計算機、華戎科技、龍湖數科、水晶石數字科技、數勢云創科技、深圳BGJL電子商務等
• 能源電力：中國大唐集團、中國華電集團、國家電力投資集團、陜西煤業集團、呼市國資委下屬企業（含能源、電力及水務板塊）、金風科技集團、國家能源集團等
• 通信ICT：中國移動集團、卓望信息技術（北京）有限公司、中國聯通北京分公司、中移在線湖北分公司等
• 工程建設：大唐科技工程有限公司、龍湖地產集團、呼市國資委下屬基建企業、國電科技環保集團等
• 生產制造：京東工業集團、漢能裝備產業集團、華戎軍工裝備集團、泰科電子等
• 醫療健康：強生醫療集團、京東健康股份有限公司、恒瑞醫藥等
• 零售物流：京東零售集團、深圳BGJL電子商務、京東物流集團等
• 其他行業：北京化工集團、得力集團、中國國際航空集團等

 

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