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小米公司剛成立的時候,就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工,自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
一個企業具備了透明的利益分享機制,愿意和員工一起分享利益,員工經常還有被用戶崇拜的滿足感——誰不愿意把事情做好呢?在工資又保障的前提下,還有什么比用戶的認可更重要的呢?
華為提出:沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦......移動互聯網時代,不確定性需要人才去感觸,新模式需要人才去試錯,信息導致人才更大賦權,于是傳統企業的生死存亡問題已經落腳在創新和轉型之上,而創新和轉型歸根到底變成人才的問題——年薪制、聘用職業經理是否能夠攏住人才,是否事業合伙才能凝聚人才?
傳統的戰略決定組織,組織跟隨戰略,人力資源適配組織,現在是否需要組織來適應人才——雇員或許在未來僅僅是一小部分,更多的是平臺上的股東制、合伙人制,才能讓組織更適合于移動互聯網時代的人才。
這個時代具有一個重要的特點,云計算、3D打印、開源代碼等基礎創業條件充分具備,創業門檻大幅度降低;因為移動互聯網合縱連橫的細分市場足以承載一個企業的生存和發展需要;傳統企業因為創新窘境的存在,能夠讓一批先行掌控移動互聯網的基本規則和能力的企業或個人崛起,創新創業的能力噴薄而出。
這個時代,不會像20世紀創新的主體和成果大部分集中在大型企業或者科研機構,引領創新的也僅僅是少數的頂尖精英和英雄。
這個時代,許多創新寵兒并非“精英”,一批批“草根”創業英雄紛紛崛起。
究其原因,很多程度上歸功于高等教育的普及,開發行的知識體系、前沿信息也不再是藏身于象牙塔,資金籌措渠道不再依靠親朋好友或者原始積累,3D打印和眾籌網站能夠為具有創意和創新的產品提供啟動資金。
移動互聯網的規模已經足夠大,而且越來越細分,極度碎片化、地域化、社交化和垂直化,只要有時間和誠心、恒心,各種社交工具讓獲取用戶的成本大幅度降低,你隨時可以獲取遠在天邊或者近在咫尺的天使用戶;只要有足夠的引爆能力和水平,傳播和營銷并不需要支付天價廣告費,就可以掀起移動互聯網的浪潮,以幾何倍數的傳播速度瞬間傳遞到世界各個角落。
這個移動“互聯網+”的時代,你的雇員又怎么會安心地和你一起,拿著可憐的工資一眼望到老,他們也擁有了前所未有的條件,在創業和安心為你打工之間考量,要么你給他更好的機會成為內部創業,要么給他一個平臺讓他也成為海爾公司所謂的創客,要么讓他飛翔并投資他,讓他成為你的合伙人。
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