【培訓對象】
中基層管理者

【培訓收益】
掌握核心人才的定義及識別方法 認知核心人才與其他人才的特點及不同的管理原則 掌握驅動力的不同原理及激活驅動力的16種方法 運用激勵的七心法、七原則、七方法和六步法 運用勝任力模型建模五步法建立核心人才選拔模型 運用聆聽、反饋、發問的方式激活員工自驅力，并制定個人發展成長計劃 運用人才離職風險六維度和人才保留六要素結合，制定人才保留辦法 運用共創的形式和方法，掌握勝任力模型構建和任職資格體系搭建的路徑

一、給定義：我的組織和部門里，哪些員工才是核心人才？
1、給定義：高價值、高稀缺，才是企業的核心人才（根據Snell模型）
高價值、高稀缺-核心人才-基于承諾的管理方法
高價值、低稀缺-通用人才-采取效率的管理體系
低價值、高稀缺的-特殊人才-采取合作的管理體系
低價值、低稀缺的-輔助人才-基于服從的管理體系
2、講原則：核心人才采用基于承諾、以人為本的人力資源管理方法。
工作設計：豐富工作內容、授權，量身定制
人員配備：資質（學習能力），內部晉升
培訓開發：持續的在崗培訓，公司特有的特殊培訓
績效考核：關注對戰略的貢獻，能力提升
薪酬福利：外部公平的高工資；為知識、經驗、資歷付薪、股權或額外的福利
3、做識別：哪些下屬屬于核心人才，他們的稀缺性、高價值、核心能力是什么？
高價值（對戰略業務重要性、崗位關鍵）
稀缺性（獨特的知識和技能）
互動，討論-哪些下屬屬于核心人才，他們的稀缺性、高價值、核心能力是什么？
二、知原理：激發人才驅動力和潛力的原理是什么？
1、個人績效公式：績效=F（能力，機會，激勵，環境）
能力：工作技巧與能力水平，取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點
激勵：工作積極性。激勵取決于個人需要結構、個性、感知、學習與價值觀等個人特點
機會：很大的偶然性，現實中不可能做到完全的公平。此因素是不可控的。
環境：首先是指企業內部和外部的客觀條件，上級領導的作風和監控方式，公司的政策，企業文化、經濟狀況、市場競爭強度及勞動力市場狀況等。
2、驅動力的原理
驅動力1.0：內容型激勵理論-馬斯洛需求理論
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社交需要
（4）尊重需要
（5）自我實現需要
驅動力2.0：行為改造型激勵理論-斯金納的強化理論
（1）應以正強化方式為主
（2）懲罰手段要慎重。
（3）注意強化的時效性。
（4）因人制宜
（5）利用信息反饋增強強化的效果。
驅動力3.0-自我決定論
（1）自主—我做什么我決定
（2）專精—把想做的事情做得越來越好
（3）目的—超越自身的渴望
3、如何提升核心人才驅動力
自主的感覺能夠對個體行為的表現水準和態度施加強大的影響力
（1）構成自主的4大基本要素：內容、時間、方法、團隊
（2）提升自主感的8個方法：注入自主要素；重視員工自我評價；報酬外的自主獎金；改變表揚的方式；給更多的宏觀目標信息；提供非專業類培訓；鼓勵知識和經驗分享
專精是由心流開始的，即當我們所面臨的挑戰與我們的能力恰好吻合時的最佳體驗
（1）專精的3大特別法則：專精是一種思維模式；對長期目標的熱情；專精是一條漸近線
（2）營造專精工作8個方法：專門時間進行專項挑戰；員工互相肯定；員工自檢工作時間分配；遠離控制；營造激發環境；增加挑戰任務；專門的共創時間
人類天生就是目的找尋者，這是一項比他們自己更偉大、更長久的事業。
（1）目的是超越自身的渴望，包含目標、誓言和政策。
（2）企業愿景使命價值觀對核心人才的驅動
互動，討論：驅動力3.0的理念和方法，有哪些我準備用在下屬激勵上
三、學激勵（三個七）：有哪些激勵的方法可以進行人才激勵？
1、激勵的七條心法
不是員工是戰友
重塑工作的意義，設計工作
挑戰高目標
公司目標與個人利益掛鉤
文化價值觀認同
亞文化引導
管理者個人魅力提升
2、激勵的七個原則
與工作目標結合
物質與精神兼具
引導性明確
合理合情
明確公平
高時效原則
需求差異化
3、激勵的七個方法
（1）認可激勵法
如何認可員工，才能激發他們的潛能
讓認可效果加倍
公正具體的認可
認可的常見激勵形式
案例：施耐德集團的認可激勵體系
（2）體面工作法
如何營造對員工的尊重的氛圍
特定員工的尊重
體面工作激勵法的5種形式
討論：我將如何改善核心人才的工作氛圍？
（3）授權激勵法
授權激勵五原則
信任；適度；責任；監管；寬容
授權激勵三個技巧
不細管；給機會；造氛圍
練習：一次完整的授權
（4）正反激勵法
慈不掌兵三原則
1)事先提出明確的標準和后果
2)及時發現糾正、處罰，以免積重難返
3)敢于撤換、辭退不合格
如何批評，員工不反感又積極改善
不服管的員工如何處理
即時激勵，效果佳
驅動力與行為模型
練習：如何看到他人的驅動力，一句話就行觸動人心
（5）競爭激勵法
用工作數據來激勵員工
鯰魚效應：制造危機，激活員工的本能
晉升激勵
良性競爭的特征識別
練習：我將如何設計一個競爭機制
（6）目標與收益激勵
股權激勵
績效考核
薪酬激勵
（7）低成本激勵法
100個0成本激勵工具
10個低成本激勵工具
管理者閱讀-松下幸之助的激勵21條
互動：我將增加哪些低成本激勵方式
4、激勵設計的六步法
第1步：需求，員工想要什么——給他。
第2步：能力，員工能做什么和能做到什么程度——培養他，訓練他。
第3步：性格，是什么制約員工的能力發揮——幫助他改變或改善。
第4步：環境，公司環境能否給他很好的空間和平臺——創造給他。
第5步：狀態，是什么干擾員工的工作狀態——幫他分析并指導他。
第6步：優劣，讓員工認識到自身優劣勢——幫其改進和突破。
練習：有針對性地激勵他人---《這樣的員工如何激勵》
四、會培養：繼任者選拔的標準如何制定，如何培養？
1、五步建立繼任者標準-勝任力模型
第一步：確定崗位要求輸出的成果
基于“目標管理”的拆解法
第二步：崗位工作成果導出繼任者勝任力關鍵要素
成果：工作成果是繼任者勝任力的依據
能力：達成成果的必要支撐
案例：銷售經理和人力資源經理的工作成果與崗位勝任力
第三步：關鍵要素優化：加強冰山下的，弱化冰山上
放寬冰山上易培養的要素，降低要求三原則
最低原則；培養原則；精簡原則
加強冰山下的難培養的要素，冰山下才是關鍵
關鍵要素萃取常見的共創流程
案例：一次成功的關鍵要素萃取共創會
第四步：量化勝任力指標
指標行為化：
利用數據和反饋評估指標
SMART原則在評估過程中的應用
小組練習：實現XX崗位人員關鍵勝任力SMART標準化
第五步：勝任力模型呈現優化輸出
模型呈現原則：好用、好看
模型呈現如何高大上：視覺、層次、邏輯
小組練習：勝任力模型和呈現打磨輸出
2、繼任者培養
利用深度傾聽，有力發問，找到員工的不同驅動形式，激發員工自主成長
練習：聽練習-不帶觀點的聆聽；反饋練習-未來的自己；提問練習-有力的發問
績效面談與員工個人成長計劃（IDP）
案例：一個完整的績效面談與員工個人成長計劃（721法則）
五、留住人：我們需要做什么，才能留住核心人才？
1、員工常見離職風險六維度
經理
賞識度
公司前景.
溝通.
發展..
薪酬感受.
2、留住員工五要素
完成工作需要什么：目標、匹配、計劃、機會
員工從工作中得到了什么：身份、價值、意義、成長
有助于實際完成工作的因素：貢獻、評價、動力、影響
促進工作的因素.：領導能力、人際關系、工作環境、工作狀態
提供學習與發展機會：認可企業文化，團隊信任，定制化培訓，上級經理培養
互動：我的哪個下屬在哪個維度上離職的可能性高，我將采取何種改善方式
六、課程回顧與行動計劃：我們接下來做什么？
1、課程回顧
呈現方式：知識分享法
2、制定實施計劃
討論分享：我將如何進行我部門的繼任者篩選和培養、核心人才的激勵與保留 

曾任：津榮天宇（精密零配件加工行業領域頭部企業）人力資源總監
曾任：施耐德電氣（全球供應鏈排名第五）人力資源HRBP
曾任：美團外賣（國內知名互聯網頭部）人力資源HRBP
18年人力資源實戰和管理經驗、曾任國網電力面試官
培訓雜志榮德學院 認證職業講師
中科院心理研究所 心理咨詢師
《SPOT團隊引導技術》認證
專注AI工具賦能效率提升的實戰型培訓講師，尤其擅長通過
DeepSeek實現職場場景的技術落地與課程體系優化

【個人簡介】
外企、民企，多個行業近20年人力資源管理實戰經驗：穆生一老師從事世界500強、國內頭部互聯網公司、上市公司人力資源管理工作近20年，使得他在面對不同行業，不同企業性質的企業學員進行培訓時，具有很好的適應性。
從員工到高層管理的工作經歷，使得課程貼近工作場景：從外企人事專員到上市公司人力資源總監的實際工作經驗，使得穆生一老師積累了不同企業類型的選人育人，搭建人力資源管理體系上的實戰經驗。課程結合實際工作場景講解專業知識，深入淺出。
具有HRBP經驗和視角，善于使用業務語言融入學員：憑借多年的與業務部門的實戰經驗，穆生一老師的課程善于使用業務部門的語言，出色的引導技術和教練技術能夠引發學員的思考與共創，利用培訓所學并調用自身經驗，創造性的解決工作中的痛點問題。
【實戰經驗】
1、績效管理體系搭建能力——助力上市公司人效提升11%
在民營制造業上市出海公司-津榮天宇公司任人力資源總監期間，作為精密金屬零配件加工行業領域頭部企業，面臨著疫情和制造業下行的行業壓力，穆生一老師將人效管理嵌入BSC戰略平衡記分績效管理體系中，使得人效管理從組織戰略落地到員工個人績效，使得企業人效逆勢增長11%。
2、提升組織招聘能力——互聯網頭部企業所屬業務區域月增員36%
在互聯網頭部企業美團外賣事業部任HRBP期間，恰逢外賣事業部歷史上最大一次人員擴編和業務升級期。穆生一老師將基于心理學的精準選人和基于教練技術的人才培養保留課程賦能給所轄業務團隊，使得所轄區域業務團隊近300人團隊，在一個月內增員36%，且每周周招聘完成率始終保持95%以上。
3、結構化面試組織和實施能力——任央企面試官；成功完成多家國企競聘中心搭建
為天津濱海新區南區管委會組建競聘中心，對下屬三家國企實施競聘，從0-1全流程
規劃和搭建，含競聘規則制定、公告、公示、面試官甄選、培訓、面試題庫搭建、評分標準制定、面試主持、全程錄像等等，含前期10余人的協商一致解除勞動關系100%談判成功完成，圓滿完成競聘項目。搭建專業題庫300余題，競聘崗位10余個，面試官20余人，面試約40人次。
曾任國網電力東區應屆生招聘結構化面試官，面試人數近百人。
【培訓經驗】
1、人力降本增效系列——世界五百強企業銷售業務模式升級，助力業務增長12%
在全球供應鏈排名第五，世界五百強企業施耐德集團任銷售HRBP期間，穆生一老師開發并交付了《降本增效-人效管理體系建設》，《盤活你的團隊-分工與授權》《管理就是建機制-團隊組織建設》等課程，歷經一年的時間完成了20余場培訓課程，培訓近300名銷售員工，滿意度98%。助力當年銷售業務增長12%。被銷售團隊評為最懂銷售的HRBP。
2、招聘官賦能-AI助力招聘提效-授課30場+，學員滿意率100%，并多次被返聘
產品深度應用經驗：全鏈路實戰沉淀，既是講授者，更是深度使用者——從課程大綱撰寫、迭代升級（累計優化12版課程體系），除交付課程外，借助AI生成結構化面試題庫并實現銷售（多家國企采購并使用），完整走通過工具落地閉環。
教學工具雙重視角：既懂技術應用邏輯，又懂學員實操痛點，能精準匹配"技術潛力-業務需求"的教學切口。
多場景教學驗證：曾為央企近百名學員開展定制化AI實操培訓課程，學員邊學邊實操，紛紛表示將在工作場景進行應用。在中小企業專場中，通過分層教學設計，因報名踴躍，場地所限，不得不控制人數。三階訓練法：基礎功能速通→高頻場景拆解→企業案例遷移，確保即學即用。
作為持續深耕AI賽道的教育者，課程沒有炫技式演示，只聚焦三個問題：
如何用DeepSeek解決你此刻的工作卡點
怎樣讓AI產出可直接交付的成果
哪些隱藏功能能幫你建立職場競爭優勢
3、人力資源解決方案輸出——陪伴十余家企業共同成長，輸出咨詢方案過百，使得多家企業人均效能得到大幅度提升
穆生一老師在傳統制造、教育、互聯網支付、物流等多行業企業任人力資源管理顧問。陪伴新能源物流企業全電綠動集團成長期間，為集團奠定了初期的組織架構以配套商業模式創新，考核和分配制度，《企業文化構建與實施》、《降本增效-人效管理體系建設》、《企業文化構建與實施》、《降本增效-人效管理體系建設》、《激活你的團隊-多元化激勵與競爭機制設計》等培訓課程的賦能培養，近3年授課20余場，返聘不斷，學員滿意度95%以上。穆老師課程結束后的輔助輔導等工作，使得集團戰略得以實現，連續7年業務增長率超過10%。
【授課風格】
實用性強：憑借近20年的實戰經驗，給學員帶來面對實際工作場景的實用知識。
行動學習：利用行動學習技術，改變學員的體驗進而轉變學員認知，促進行為發生改變。
深入淺出：將系統的管理專業知識轉化為業務部門的語言和工作場景進行講授。
親和力強：職場基層到高層的工作經歷，使得與學員之間沒有距離感，無縫溝通。
幽默有趣：針對不同年齡段和層級的學員特點，靈活運用學員易接受的多種案例和形式。

【主講課程】
AI賦能提效系列課程
《從傳統到智能：Deepseek助力辦公場景提效》
《破解HR痛點：Deepseek賦能人力資源新基建》系列課程：
《從人工到智能：Deepseek助力招聘十倍提效》（爆款課程）
《從模糊到精準：Deepseek賦能精準人才畫像》（爆款課程）
《從經驗到數據：Deepseek重構組織定崗定編》
《從戰略到績效：Deepseek助力績效落地閉環》
《從盤點到發展：Deepseek驅動人才盤點升級》
人力資源管理專業課程
《聚才—讓你的崗位變暢銷》
《金牌招聘官-招聘面試全流程》（爆款課程）
《精準招聘—從崗位規劃到精準選人》（經典課程）
《組織能力支撐-素質模型的構建與運用》
《圍繞工作成果的人才畫像五步法》
《從風險到合規--勞動合同法疑難熱點與實戰解決方案》
《定制化人才盤點與人才發展體系》
《企業文化構建與實施》
《降本增效-人效管理體系建設》
非人課程系列-針對中基層管理人員課
非人：《非人力資源部門的人力資源管理》（爆款課程）
選：《打造你的團隊-招聘面試全流程》《金牌招聘官-招聘面試全流程》
用：《盤活你的團隊-分工與授權》《管理就是建機制-團隊組織建設》
育：《賦能你的團隊-教練技術實操》《點燃你的下屬-管理者輔導員工能力提升》
勵：《激活你的團隊-多元化激勵與競爭機制設計》