【培訓對象】
企業中層管理者、現場管理者（班長、組長、線長、拉長、工段長、領班、主管、車間主任等一線管理人員及儲備干部等后備力量）

【培訓收益】
● 提升成本控制意識：樹立全面的成本控制意識，從而在日常工作中更加注重成本控制。 ● 掌握成本控制技巧：使其在工作中能夠更有效地管理成本。 ● 優化生產流程：分析現有生產流程，找出成本優化的空間，并提出相應的改進措施。 ● 增強決策能力：能夠更準確地評估不同決策對成本的影響，從而做出更加明智的決策 ● 提升團隊協作能力：促進團隊成員之間的溝通和協作，共同為企業成本控制目標努力。

課程破冰：學習型團隊組建
導入：生產現場管理的特點
1. 什么是現場：生產,銷售,研發.現場是這三種活動集成發生的場所
2. 班組現場管理十大內容
1）管理對象：人、機、料、法、環
2）管理項目：質量、成本、交貨期、員工、安全
3. 現場管理的特點：業務涉及面廣、影響因素多、物料大量流動、人員頻繁流動、動態管理要求高

課程大綱
第一講：管理人員角色與成本意識
一、現場管理的產出
1. P（Production）
2. Q（Quality）
3. C（Cost）
4. D（Delivery）
5. S（Safety）
6. M（Morale）
二、態度的二維矩陣
1. A:消極堅定
2. B:消極弱定
3. C:積極弱定
4. D:積極堅定
三、人、物、場所
1. 口現場管理三個基本要素：一人、物、場所；
2. 口現場情況的“兩流”:物流和信息流；
3. 現場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來
四、生產的目的
1. 為顧客提供需要
2. 為社會積累財富
3. 為員工增加收益
4. 為企業創造利潤
五、生產活動的要義
1. 輸入：人員M + 材料M+機器M / 工作流程+環境+作業方法M
2. 輸出：P、Q、C、D、S、M → 產品
3. 服務：客戶
4. 服務：換取利潤
六、三種經營思想
1. 成本中心思想：售價=成本+利潤（根據成本和計劃利潤決定售價，僅適用于賣方市場）
2. 售價中心思想：利潤=售價-成本（利潤根據售價變動，屬于被動利潤型，利潤中心思想）
3. 利潤中心思想：成本=售價-利潤（根據售價變化，主動降低成本）
七、怎樣創造利潤
1. 擴大生產規模：高投資帶來高風險
2. 提高產品價格：降低產品競爭力
3. 降低員工工資：員工隊伍不穩定
4. 降低生產成本：無需投入，回報豐厚
八、問題與挑戰
1. 什么是成本?
2. 什么是生產成本?
3. 在哪里控制成本?
4. 用什么方法去控制成本?
——“精打細算，把每一分錢瓣成兩半用。”
九、成本的概念
1. 直接材料費+直接勞務費+直接經費 = 直接成本
2. 直接成本 + 間接材料費+間接勞務費+間接經費 = 生產成本
3. 生產成本 + 管理費 + 銷售費 = 總成本
4. 總成本 + 利潤 = 售價
十、成本的形成
1. 設計：開發成本（圖紙、樣品）
2. 購買：購買成本（原料、輔料、配套）
3. 生產：生產成本（設備、人員、動力）
4. 銷售：銷售成本（售后、廣告、維修）
十一、成本的控制
1. 事前過程：成本預測 → 成本決策 → 成本計劃。
2. 事中過程：成本控制 ←→ 成本核算
3. 事后過程：成本分析 → 成本考核
十二、成本管理
1. 成本降低與成本控制是不同的概念
1）成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內
2）成本降低是在假設當前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計劃的、主動的流程
2. 成本降低是在不削弱產品或者服務的基本特性前提下對產品成本的削減
十三、成本管理的兩個層面
1. 戰略：投、融資 + 兼并收購 + 競爭策略
2. 運營：
1）確立成本目標 + 成本輔導實施 + 成本評估改善
2）原材料成本陷阱、人工成本陷阱、時間成本陷阱、賬款成本陷阱等等
3. 成本控制六大方法：定額成本法、標準成本法、目標成本法、作業成本法、價值工程法、減少浪費法

第二講：基于活動的成本管理-作業成本法(ABC)
案例：生產什么賺錢?
一、基于活動的成本管理
1. 顯示真正的成本
1）傳統成本方法：工資 + 庫房人工 + 折舊 + 運費 + 包裝 + 其它
2）ABC方法：物料搬運 + 返修與退運 + 聯系供應商 + 加快費用 + 質量 + 數據處理
二、傳統成本的不足
1. 傳統成本計算是以數量為基礎，許多制造費用并不與產品數量相關聯
2. 傳統成本準確性值得懷疑
3. 傳統成本信息決策相關性差
三、作業的劃分
1. ABC作業特征
1）多元化：一般以成本中心為作業基礎(西方100--1000個)
2）作業鏈：供應商 → 作業A → 作業B → 作業N → 顧客
四、作業的分類
1. 數量作業，由產品數量引起
動因：人工小時，機器小時，材料數量
2. 批次作業，由次數引起：設備調整，采購，銷貨訂單
3. 輔助作業(包括產品，客戶)
4. 作業間的關系：輔助作業 → 批次作業 → 數量作業
五、作業動因
1. 什么是動因：動因是作業消耗資源的根本原因
2. 動因舉例：設備保養、設備調試、安排訂單生產、開發新產品、產品質量改進等等
3. 動因選擇：
第一種：業務動因
第二種：時間動因
第三種：直接動因
舉例：以銷售作業為例

第三講：現場成本控制的前提-損失分析
一、生產的過程
1. 輸入：設備 + 物料 + 人力 + 其它
2. 輸出：產品
3. 過程問題：產生浪費
二、兩個問題
1. 什么是損失?
2. 什么是可采取行動的損失?
三、成本三元分析法
1. 成本=X×Y×Z（X軸基本單位：Y軸單價：Z軸 時間）
2. 用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本
四、損失分析
1. 差距 = 未來業務狀況 - 當前業務狀況
2. 解決方法：損失分析 → 消除活動 + 創新性
五、工廠損失分析的產出
1. 可采取行動的損失降低課題
2. 經過優先性排序的、可行動的損失
3. 全體員工與已經明確的降低損失活動的緊密聯系
六、什么讓損失可以采取行動
1. 損失發生的位置已知
1）損失發生的位置即損失源
2）必須細化到流程或者組織足夠細微的部分
2. 損失的類型已知
3. 可以進行對比
七、損失源頭
1. 設備
2. 工作流程
3. 任何可以產生損失的源頭
八、損失事件
1. 設備損失
2. 材料損失
3. 方法(工作流程)損失
4. 人力損失
5. 建筑/布局損失
6. 環境損失
7. 其它損失
九、四類損失
1. 設備損失：當設備不能按照正常的方式運作對設備運行時間的損失
2. 人力損失：對工作流程或者活動效率的負面影響
3. 材料損失：材料的消耗量與生產產品所需量不符
4. 其它損失：非最優利用能源、非生產性資產、或者處理環境問題
十、設備損失分類
1. 停機
2. 生產調整
3. 設備故障
4. 工藝故障
5. 質量缺陷
6. 非正常生產
7. 循環利用損失
8. 7大損失與生產之關系
9. 七大損失與設備效率的關系
十一、人力損失分類
1. 管理損失
2. 動作損失
3. 生產線組織損失
4. 后勤供應損失
5. 檢測與調整損失
十二、材料損失分類
1. 接收與處理材料
2. 生產造成的材料損失
3. 成品管理損失
4. 運輸過程損失
十三、能源損失分類
1. 低效率的能源使用計劃
2. 低效率的能源利用
3. 系統設計造成的能源浪費
十四、其它損失
1. 環境
2. 資產利用
十五、關于損失的幾個專用術語
1. 全部損失
2. 當前損失’
3. 未來損失
4. 當前狀態
5. 未來狀態
6. 理想狀態
7. 零損失狀態
十六、損失分析的過程
損失分析準備 → 損失數據收集 → 分析數據并確立目標 → 比對業務需求 → 損失降低行動計劃 → 對預算的影響
十七、價值流分析
1. 閉環流程：顧客 → 信息控制 → 供應商 → 工序A → 工序B → 工序C → 顧客
2. 理解流程..看到價值….憧憬未來狀態

第四講：如何通過消除浪費降低成本
一、增值
1. 工作的根本目的是給產品和服務增加價值。
2. 一切不增加對顧客和企業價值的活動都是浪費。
二、浪費
1. 不增加價值的活動，是浪費；
2. 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。
三、現場浪費之源
1. 傳統的看法：材料、報廢、退貨、廢棄物
2. 現代的定義：所有一切不增值的活動，和所用資源超過“絕對最少”界限的活動。(精益生產)
四、等待浪費
1. 表現形式
1）一自動機器操作中，人員的“閑視”等待
2）一作業充實度不夠的等待
3）一設備故障、材料不良的等待
4）一生產安排不當的人員等待
5）一上下工程間未銜接好造成的工程間的等待
2. 等待不創造價值
五、搬運浪費
1. 表現形式
1）搬運距離很遠的地方，小批量的運輸
2）主副線中的搬運
3）出入庫次數多的搬運
4）破損、刮痕的發生
2. 搬運并不創造價值
1）空間、時間、人力和工具浪費
2）安全隱患
3. 搬運的成本浪費：不能變成錢的移動、操作的成本
4. 制造費用中的25%—40%是搬運費
5. 工程中的80%是搬運及滯留時間
6. 工廠發生事故的85%是因搬運作業引起的
六、減少搬運浪費的效果
1. 加工時間比例增加
2. 生產所需時間減少
3. 節約搬運成本
4. 減少庫存空間
5. 減少半成品
6. 減少事故發生
——完全排除搬運是不可能的
七、改進搬運的著眼點
1. 整理整頓
2. 注意操作環節
3. 重視放置方式
4. 減少不合理搬運
5. 安全輕松的搬運
6. 重視搬運的連接點
八、改進搬運的幾個問題
1. 有沒有不用搬就可以解決的辦法?
2. 能否消除轉載貨物?
3. 能否把放置臺原封不動的當作搬運車來使用?
4. 在貨物的方向轉換上能否不使用夾具?
5. 能否輕松完成?能否不利用機械力?
6. 能否在同一場所作業?
九、不良返工
1. 表現形式
1）因作業不熟練所造成的不良
2）因不良而修整時所造成的浪費
3）因不良造成人員及工程增多的浪費
4）材料費增加
2. 不良造成額外成本
1）材料損失 2）設備折舊 3）人工損失 4）能源損失
5）價格損失 6）訂單損失 7）信譽損失
十、動作浪費
1. 口表現形式
1）兩手空閑、單手空閑、作業動作停止、動作幅度過大、左右手交換
2）步行多、轉身角度大、移動中變換動作、未掌握作業技巧、伸背動作
3）彎腰動作、重復/不必要動作
2. 多余動作，增加強度降低效率
3. 動作經濟十原則
1）雙手的動作應是同時的和對稱的
2）工具和物料應盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。
3）所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點
4）盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點
5）只要條件允許，工具和物料應放在預先確定的位置
6）盡可能采用“下墜式”傳送方式
7）在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用
8）物料和工具應放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節奏
9）減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復的動作，采用流暢和連續的動作。
10）工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適
4. 三角形原理：物料(或工具)放置點、產品組裝點、操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好

第五講：生產成本控制的工具與方法
一、降低成本的原則一ECRS
1. Eliminate剔除不必要的操作
2. Combine/change組合/改變操作
3. Reorganize/reduce重組/減少工序
4. Simplify簡化、優化工序
二、成本控制管理方法
1. IE工業工程
2. VE價值工程
3. 重視成本的設計
三、成本控制與降低的工具
1. 改善(Kaizen)：Kai =改變 ；Zen =好、更好
2. Kaizen優先性：
1）當我們選擇Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優先性。
2）另一種方式是從人，方法，材料到機器來排定優先性。
四、現場管理的三大利器
1. 標準化
2. 目視管理
3. 管理看板
五、現場成本控制的實施
1. 如何消除時間上的浪費
2. 如何消除人員浪費
1）如何發現人員的浪費：損失分析、現場觀察
3. 如何消除管理中的浪費
1）識別管理的浪費：工程信息殘缺、溝通文件含糊(E-mail)、會議準備不足、一切事后管理都是浪費、管理的本質是防患未然

第六講：工廠成本控制體系建立與管理
一、成本控制工程的展開方法
1. 成本控制工程的開端
2. 準備階段
3. 正式團隊的啟動
4. 正式團隊的活動
5. 成本控制的效果測定
二、成本系列控制要點
1. 產品設計：目標價格、成本、性價比
2. 合同簽訂：合法性
3. 采購：交貨和質量的可靠性、付款方式
4. 運輸：方式、費用
5. 生產：工序、消耗、作業人員
6. 包裝：材料、數量
7. 貯存：數量、庫存
三、操作要點1：樹立成本壓縮文化
1. 心變則態度變，態度變則行為變，行為變則習慣變
2. 關鍵點
1）領導高度重視、持續關注，杜絕管理“運動化”
2）從上到下發動，從下到上參與，形成企業合力
3）從形式到內容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化
3. 操作實務
1）一設立成本改進看板
四、操作要點2：建立成本節省獎勵機制
1. 作用-化學反應理論
1）化學反應需要有好的催化劑，培訓，團隊建設，成本壓縮也是一樣口關鍵點
2）成本壓縮活動重在發動和依靠群眾：各級管理人員和工人
3）第一輪改進更多應側重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰
4）利用過程性改進指標體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關聯
案例：《老板的100元》《某成本壓縮項目——成本節省金額的20%獎勵給員工》
2. 操作實務：建立全員成本責任制、以成本節省金額為核心的獎勵制度 

研發管理實戰專家
25年500強和外資上市企業的生產管理實戰經驗
曾任：浙江野牛工具有限公司丨生產副總
曾任：美國米拉克龍塑料機械（上市）丨質量總監/技術總監
曾任：德國博世電動工具（世界500強）丨產品研發經理
曾任：美國百得電動工具（世界500強）|產品研發主管
曾任：航天部3655研究所丨主管工程師
擅長領域：全面質量管理、現場改善、班組長、產品開發與設計、產品創新技術等
■曾作為航天部3655研究所主管工程師，協助完成大型航天設備總體設計
■曾主導50+個生產/產品研發項目，成功幫助企業提升效能，加強市場競爭力：
01-美國米拉克龍塑料機械有限公司-【電動注塑機產品研發】項目
02-博世電動工具（中國）有限公司-【多功能切割機研發】項目
03-上海坦達軌道車輛座椅-【CRH380高鐵座椅系統開發】項目
04-赫斯基注塑系統有限公司-【高端注塑機產品ME跨國研發+生產支持】項目

實戰經驗：
歐陽老師，擁有25年的專注于生產領域的豐富研究經驗。他對生產流程的深入了解以及對行業趨勢的敏銳洞察力使他成為該領域的實踐專家。上海坦達、美國百得電動工具、浙江野牛工具等多家企業在老師的輔導下實現了卓越的生產效率和質量提升
——任職浙江野牛工具有限公司期間——
（1）通過導入IATF16949，對廠內500多臺設備進行管理，網帶熱處理爐及發黑線，烤漆線，助力設備稼動率提高2倍以上。以及生產線布局設計、改造、維護，實現發黑線故障停線減少3倍以上，網帶熱處理爐因物料傳輸磕碰質量從60%降到%1以內。
（2）通過導入P-FMEA及大量精益方法，系統改善5條主要產線+生產率，使得質量一次通過率改善2倍以上，降低過程浪費25%。改造生產訂單管理指揮系統，將交付率提高2倍。
——任職美國米拉克龍塑料機械期間——
（1）曾全面建立以客戶為中心的質量管理體系（參考IATF16949），重新定義QC，QA，QM核心流程，并推廣到內部各部門及供應商，半年內成功將主要部件問題從60降到6例（減低直接質量損失金額200多萬），培訓下屬有關IATF16949質量標準，并指導完成IQC，FQC，IPQC核心業務規范，提升產品一次合格率2倍以上。
——任職德國博世電動工具期間——
（1）主導企業的產品研發設計，用BES（類DFSS）全流程完成多功能切割機研發項目并成功北美上市（并申請專利）并應用創新式問題解決方法（TRIZ），高效解決電木銑量產后震動等質量問題，保障后期產能爬坡計劃，促使現有產品降本達成6%/年。
（2）導入專家培養體系，并負責其中Bosch-Engineering-System中KM(知識管理）及PE（產品工程）模塊，定期對員工內訓《QFD質量功能展開應用》、《系統化技術創新》、《全面質量管理TQM》等等，有效提升員工工作效率，促進企業良好發展
——任職美國百得電動工具期間——
（1）從0到1組建百得亞洲產品開發中心及推進CATIA/PM/Mfg軟件在產品開發生產中的應用，并作為技術內部培訓導師，負責對其他設計和項目工程師進行《產品設計質量提升》、《產品產業化實戰》等方面培訓，累計達50多場

主講課程：
《TRIZ系統性技術創新與發明》
《現場管理–5S推行實務》
《精益生產管理》
《TPM設備全面生產維護》
《質量問題解決之天龍八步（8D法）》
《工廠生產成本控制管理》
《企業6S管理》
《卓越金牌班組長的綜合能力提升》 

• 工廠生產過程成本控制高級訓練

   

  1企業面對新形勢的正確定位（1） 客戶新形勢下的要求（2） 生產過程中最重要要素管理解析（3） 世界500強工廠圖片式成本降低展示2工廠生產過程中成本管理基本要素（1） 主要成本要素（2） 主要成本構成（3） 主要成本計算與分析3工廠生產過程中成本控制的正確思路（1） 成本控制的內容（2） 成本控制..

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• 工廠生產系統管理人員（TWI）的五項修煉

   

  第一項修煉 TWI的沿革及其設計的精神1.內容簡易2.只分四點3.卡片教學4.背誦熟練第二項修煉 TWI在今日的活用JI工作教導–Job Instruction班組長教新人1.理解正確工作教導步驟 2.熟練工作教導的四階段指導法 3.作業分解的技巧與實作 4.強化教導的準備事項5.主管對本身職務..

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• 工廠生產現場管理與改善的五把利劍

   

  第一把劍：如何發現問題和解決問題 ◆ 異常問題與解決問題的思考點 ◆ 問題的分析方法及解決問題方法。 ◆ 挖掘問題的類型和問題的再認識 ◆ 問題改善的思考步驟 ◆ PDCA循環內在精髓及操作要領 ◆ 5W1H與五個為什么方法◆ 頭腦風暴法應用 ◆ 生產現場管理偏差及糾正。 ◆ 案例：10元錢哪去了？◆ 案例：機器為..

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• 深度關系營銷與客戶會員制管理

   

  第一講：客戶價值是關系營銷的基礎²把握客戶價值的雙核心²用差異化價值吸引客戶²創造客戶價值的四要素²讓客戶感知到更高價值第二講：客戶細分是關系營銷的前提²識別對企業有價值的客戶²海量客戶的量化分級方法²用系統幫助做好關系維護²不同客戶的..

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• 成本控制管理規范化技術和方法專題培訓

   

  一、課程背景 價格競爭力不是來自定價游戲或營銷伎倆，而是“把干毛巾擠出水來”， 消除所有浪費，消除所有低效投入，讓企業比競爭對手擁有承擔更低價格的能力。 哪家企業做到了把干毛巾擠出水來，哪家企業就有了價格競爭力，哪家企業就不會在金融危機肆虐的寒冬中感到霜槍雪劍緊相逼。在危機面前，大量的企業采取裁員、放假、減薪等等流血的..

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• 房地產企業全面預算管理和成本控制管理

   

  【課程價值】 您和您的房地產企業是否正在為以下問題而苦惱？ §戰略定位處于行業領先定位，而利潤卻低于行業平均水平 §銷售情況良好，企業卻不見贏利 §為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？ §控制成本的重點在哪里？ §目標成本屢屢突破，卻找不到從何處下手控制成本 §..

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