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在職場中,常能看到這樣一幕:領導黑著臉,將罰款通知狠狠拍在桌上。
員工一次小失誤,半個月獎金就沒了;
業績目標不切實際,就面臨高額罰款。
很多領導把罰款當成“尚方寶劍”,以為罰得狠,員工就聽話,業績就上升。
可事實呢?員工心里埋下怨恨,漸漸失去工作熱情與忠誠。
還有些領導,制定一堆規章制度,以為有了制度就高枕無憂,卻不知僵化制度束縛了團隊手腳。
而真正厲害的一流領導,從不靠這些,他們僅憑4個字,就能輕松拿捏下屬。
一、明
所謂“明”,意思是作為領導者,必須明確以下這3樣原則:
明制度
常言道:無規矩不成方圓。制度是團隊運行的基石,更是約束行為的無形準繩。管理者要讓下屬清楚底線在哪里,紅線碰不得;要讓員工明白達成目標有何回報,觸碰底線必受懲戒。
一套清晰透明的制度體系,能規范行為準則,減少推諉扯皮。當員工知道什么該做,什么不該做,以及做了會有什么后果時,他們就會更加自覺地遵守規則。而且,明確的制度還能讓團隊形成自我管理的良性循環。員工不再需要領導時刻盯著,就能自覺地完成工作任務,提高工作效率。
明方向
領導必須像燈塔般指明戰略路徑,把五年規劃分解成季度目標,將大愿景轉化為周計劃。當全員都知道該往哪里發力,該在何處聚焦時,執行力自然水到渠成。
正如任正非所說:“力出一孔,利出一孔”,方向統一才能形成合力。如果團隊成員都各自為政,朝著不同的方向努力,那么即使個人能力再強,也難以取得好的成果。而當大家心往一處想,勁往一處使時,團隊就能像一把利劍,直指目標,所向披靡。
明權責
管理最忌模糊地帶。每個崗位的決策權限、每個層級的責任邊界必須像棋盤般清晰。銷售總監能否審批特價?項目經理能否調配資源?這些都要白紙黑字寫進章程。
權責明確既能避免越級指揮,又能杜絕責任推諉。當每個員工都知道自己的職責所在,就能像精密齒輪般高效咬合。就像一臺機器,每個零件都各司其職,才能正常運轉。如果零件之間相互推諉,那么機器就會故障頻發,最終癱瘓。
二、共
所謂“共”,是指領導者要構建命運共同體。聰明的管理者都明白:上下同欲者勝。要實現這點,關鍵在2個維度的建設:
共目標
1999年,馬云召集了17位朋友和同事,在杭州一小區的民宅內舉辦了一場持續2小時的動員會。盡管當時團隊成員對馬云描述的“互聯網”“電子商務”等概念一知半解,但被他“讓天下沒有難做的生意”的愿景所打動,最終決定共同創業。
啟動資金由18人湊齊的50萬元組成,每人月薪僅500元,團隊擠在狹小的空間里,用著二手辦公設備,甚至因經費緊張,大家只能合租廉價住所、吃盒飯。盡管條件艱苦,但團隊成員堅信“讓天下沒有難做的生意”的使命,每天工作16-18小時,甚至在炎熱夏夜揮汗如雨地討論方案。
正是這種對共同愿景的堅定信念,支撐著團隊日夜奮戰,最終孕育出阿里巴巴這一改變中國商業格局的互聯網巨頭。
領導者要善于把企業愿景轉化為員工的人生里程碑,讓前臺接線員知道自己正在搭建通訊帝國,讓車間技工感覺自己參與改變行業格局。
當員工感受到自己的工作與企業的命運緊密相連,就會產生強烈的使命感。就像一支軍隊,每個士兵都知道自己為什么而戰,就會充滿斗志,勇往直前。而當員工只是為了一份薪水而工作,就會缺乏動力,容易產生懈怠。
共成長
稻盛和夫的阿米巴模式之所以成功,在于讓每個單元都成為利潤中心,讓清潔工都看得見自己創造的價值。定期公開財務數據,讓團隊共享發展成果;設置超額利潤分紅,使個人收益與企業增長深度綁定。利益共同體才是最牢固的紐帶。
當員工感受到自己的利益與企業的發展息息相關,就會更加關注企業的命運。就像一條船上的船員,都知道船的沉浮與自己息息相關,就會更加用心地維護船的安全。而當員工只是為了一份工作而工作,就會缺乏對企業的歸屬感。
三、察
所謂“察”,是指建立動態反饋機制。卓越的管理如同中醫把脈,貴在望聞問切。需重點修煉2項能力:
察征兆
這就如同經驗豐富的醫生,僅通過細致的體檢,便能敏銳捕捉到病人潛在的健康隱患。員工連續遲到,背后或許隱藏著家庭變故的困擾;項目進度無故拖延,可能是流程中存在難以察覺的堵點。為此,管理者要定期開展“溫度檢查”,巧妙運用匿名問卷收集員工心聲,在茶歇閑聊中捕捉潛在問題,從數據波動里發現異常信號。要知道,防微杜漸的成本,遠遠低于事后亡羊補牢的代價。
察本質
豐田的“五個為什么分析法”值得借鑒,就是針對一個問題,連續問五次“為什么”,每次追問都基于前一次的答案。例如項目延期時:
為什么項目延期?→ 關鍵任務交付延遲。
為什么延遲?→ 團隊成員技術難題未解決。
為什么未解決?→ 缺乏專業培訓和資料。
為什么缺乏培訓?→ 公司削減培訓預算。
為什么削減預算?→ 高層決策側重短期成本控制。
根本原因:戰略視角短期化,忽視長期能力建設。
管理者切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳,否則就會陷入按下葫蘆浮起瓢的被動局面,無法從根本上解決問題。
四、勵
所謂“勵”,就是對下屬進行價值引導與潛能激發。真正的高手都懂:管理的最高境界是點燃而非驅使。要做到這點,必須把握2個關鍵:
勵才智
把每個員工當作待開發的礦藏。通過輪崗制培養多面手,用項目制錘煉實戰能力,借導師制傳承經驗。就像豐田的“造車先育人”理念,當團隊整體認知升級,解決問題的能力自然指數級增長。
在現實中,很多員工都有未被發掘的潛力。領導要善于發現員工的閃光點,為他們提供成長的機會和平臺。當員工感受到自己的能力在不斷提升,就會對工作充滿熱情,主動去學習新知識、新技能。就像一顆種子,在肥沃的土壤里,不斷吸收養分,茁壯成長。
勵人心
海底撈張勇說過:“顧客滿意度由員工笑容決定”。而員工的笑容,源自被尊重、被認可、被需要。每月設立“金點子獎”,每周公開表揚進步者,甚至只是晨會時的一句肯定,都能讓員工從“要我做”變成“我要做”。
心理賬戶的持續充值,遠比物質刺激更持久。當員工感受到自己的價值被認可,就會產生強烈的歸屬感。就像一個家庭,成員之間相互關愛,就能充滿溫暖。而當員工在團隊中感受到被重視,就會對工作充滿動力,主動去創造價值。
寫在最后:
真正的高手管理,從不是揮舞大棒的恐嚇,而是構建“明、共、察、勵”的職場生態。當規則成為習慣,當成長成為剛需,當團隊成為命運共同體,管理便進入“無為而治”的最高境界。
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