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用提問引導思考,用支持助力成長。
你有沒有遇到過這樣的困境?
你布置任務,員工陽奉陰違;你指出問題,他滿臉不服;你苦口婆心講道理,他卻覺得你管太多。
你納悶:我學歷不低、經驗不少、態度也認真,為什么就是帶不動人?
因為你用錯了“管教”方式。我們要知道,在今天的職場,尤其是面對90后、95后甚至00后員工,命令式領導正在失效,控制型管理正在失靈。
現在,能讓人心服口服的,不是我說了算的權威,而是能點燃他、成就他的——教練型領導。
01什么是教練型領導?
教練型領導不是保姆,也不是心理咨詢師,核心是用提問引導思考,用支持助力成長。
傳統的領導模式是指揮控制型,常說的話是,這件事按我說的做/你只要執行,別問那么多/完不成,你自己負責/我只要結果,你干什么我管不著。
這種模式在流水線時代或許有效,但在知識型、創意型、自主性高的現代職場,它只會引發三種后果:
1.員工被動應付。只做你說了的,不多想、不創新;2.能力原地踏步。一切聽指令,失去獨立思考能力;3.關系緊張對立。你覺得他不主動,他覺得你不信任。
你越push(推動),他越resist(抵抗)。你累,他也煩。這樣靠權力壓出來的服從,不是真正的服。
教練型領導呢,不直接給答案,而是幫員工理清思路;不替員工解決問題,而是教他解決問題的方法;不只看任務結果,更關注員工在過程中有沒有提升。比如下屬做的活動方案沒達到預期:
普通領導會說:“你這方案不行,客戶要的是成本控制,你怎么沒考慮?按我這個改。”(直接否定+給答案)
教練型領導會問:“這次方案客戶反饋‘成本超預期’,你覺得我們前期在需求調研時,哪些信息沒確認清楚?如果再做一次,你會怎么調整調研環節?”(引導反思+找方法)
前者讓員工覺得“我不行,我做什么都不對”;后者讓員工感受到“領導在幫我找問題,教我怎么改進”。
02為什么員工更服教練型領導?
因為傳統型領導只是依靠權威凌駕于員工之上,并不能讓員工發自內心地跟隨,二教練型領導滿足了現代員工最核心的三個需求:
1.被尊重
教練型領導從不居高臨下,而是平等對話。他相信員工有解決問題的潛力,愿意給他試錯空間。
這種尊重,換來的是主動和擔當。
反之,如果下屬做事出問題,第一反應是指責,不看員工有沒有努力,也不教怎么改,時間久了,員工會陷入自我否定,覺得自己能力不行,不敢嘗試新任務,甚至因為怕做錯事而隱瞞問題。
2.被成長
員工怕的不是辛苦,而是原地打轉,徒勞無功。
教練型領導不斷幫他復盤、提煉、升級認知,讓他清晰地看到,自己比三個月前強了。
如果領導只給任務,不給意義和建議,員工不知道這么做有什么用、這么做能幫自己提升什么,只能被動執行,也就沒有思考,沒有進步,自然沒熱情、沒動力。
3.被看見
這樣的領導不僅關注結果,更關注過程中的努力和進步。
一句“這次方案比上次有進步”更清晰,會比“這個月業績達標了”更讓人有成就感。
當一個人感覺被尊重、被成就、被看見,他自然愿意追隨。
有些管理者總覺得下屬做不好,不如自己來,下屬寫的方案要改,下屬做的計劃要調,甚至下屬安排的會議流程都要插手。
美其名曰對工作負責,實則是不信任員工,不給員工試錯的機會,也不給員工自主決策的空間。
讓員工覺得自己提的想法沒用,領導根本不考慮,不被信任,不被看見。久而久之,員工沒有了積極性,做事也應付交差。
03教練型領導常用這4招
不必等專門培訓,現在就能開始練習。
1.少說你應該,多問你怎么看?
把指令變成提問,激發員工思考。
不要說“這個方案不行,你應該先做用戶調研。”
而是說“這個方案很有想法,你覺得如果加上用戶數據支撐,會不會更有說服力?你打算怎么收集?”
平時也可以參考GROW模型提問法:
Goal(目標):“你本月想達成的核心目標是什么?”Reality(現狀):“目前進度如何?遇到哪些障礙?”Options(方案):“你覺得有哪些解決辦法?”Will(行動):“下一步你打算怎么做?需要什么支持?”
通過提問,引導員工主動補全思考盲區。這樣比你直接給答案,他記得更牢,下次遇到類似問題也能獨立解決。
2.少指責,多支持
批評要具體,表揚要走心。要給具體的反饋,既要肯定他的優點,也要明確告訴他怎么改進會更好。可以用三明治反饋法,正面反饋+問題+建議。
不要說“你這匯報太亂了,重做。”
可以說“方案前三頁邏輯很清晰,但第四頁的數據和結論之間缺少銜接。你覺得加一個過渡分析會不會更好?”
這樣講,既指明方向,又不打擊信心。
在員工遇到困難時,別先批評,而是先看需要什么支持,給員工資源支持和思考支持,比指責更有用。
員工會覺得“領導在幫我解決問題,不是在找麻煩”,自然會更信任你。
3.給挑戰,不給答案
成長來自跳一跳夠得著的任務。
不要事事安排妥當,而是分配有stretch(延展性)的任務,參考SMART 原則(Specific 具體、Measurable 可衡量、Achievable 可實現、Relevant 相關、Time-bound 有時限)。
明確目標,但不規定路徑;允許試錯,但要求復盤。核心是給目標、給支持、不給固定答案,讓員工在試錯中練能力。
比如“這個客戶很重要,我建議你主導溝通。過程中遇到問題隨時找我,結束后我們一起復盤。”
這樣,你給出的是信任和空間,他收獲的是能力和自信。
4.定期做成長對話,不只是工作匯報
每月一次,放下KPI,聊成長,問一問員工,了解他的工作進展、遇到的困難、職業發展規劃等。
比如最近哪件事讓你最有成就感?你覺得哪方面能力還需要提升?你希望半年后,自己變成什么樣?
這種對話,讓員工感覺你關心的是他這個人,而不只是他的產出。
✎寫在最后
管理大師彼得·德魯克說:管理的本質,是激發人的潛能。
過去,領導靠控制確保執行;未來,領導靠賦能釋放創造力。
命令型領導,帶出的是執行機器;教練型領導,帶出的是自驅人才。
而當你成為一個教練型領導,你會發現:
員工不再等你指揮,而是主動推進;團隊不再依賴你決策,而是群策群力;你不再疲于救火,而是專注戰略;你不再是唯一的頭腦,而是團隊智慧的放大器。
讓人信服的領導力,不是我比你強,而是我幫你變強。
當你開始成就他人,你的領導力,才真正開始。
領導力的最高境界,不是被服從,而是被追隨。而追隨,始于看見、尊重與成就。
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